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石药集团有限责任公司实施卓越绩效管理模式的实践经验
阅读:3188次  时间:2013-8-6 9:14:24  作者:站长  [ ] [打印] [关闭]

石药集团有限责任公司

实施卓越绩效管理模式的实践经验

 

摘要

石药集团有限责任公司引入和推广卓越绩效管理工作已近7个年头,在不断实施、总结和探索的过程中逐步形成了“全面改进和持续创新”的核心理念,建立起了与之相配套的管理模式。从强化文化建设、实施绩效评价、注重技术创新、加快产品转化、加强经营过程管理入手,在集团内部进行全方位、多角度和全过程的实践,实现了集团综合经营业绩的提升,企业不断由优秀向卓越迈进!自实施卓越绩效管理以来,集团依靠研发科技创新实现了企业从以化工原料生产为主,向药品制造和创新药研发为主的转型,多个一类新药的成功上市使集团产品创新工作发生了质的转变;同时,企业还持续进行管理创新,推进组织机构优化,整合内部资源,摸索与战略目标相匹配的组织架构,提升了集团的软实力;坚持以顾客为中心,建立起快速、灵敏、高效的投诉反应渠道,使解决客户投诉的水平和客户满意度不断提高;重视品牌建设,集团已经拥有多个中国驰名商标和河北省著名商标;通过加强质量管控,提升质量标准,集团的药品质量已与欧美等国际先进质量管理水平实现对接;多年来集团综合实力一直位于中国医药行业前列,先后荣获众多的荣誉称号,并热心社会公益事业,切实履行了自己的社会责任。

一、企业概况

石药集团有限责任公司(以下简称石药集团)始建于1938年,现有资产总额180亿元,员工2万余人,是全国医药行业首家以强强联合方式组建的特大型制药企业。主要从事医药产品开发、生产和销售。拥有原料药、成药和医药商业三大业务板块,产品涉及抗生素、维生素、心脑血管、抗肿瘤等七大系列近千个品种,销售遍及全国和世界六十多个国家和地区。集团下属的三十余家公司中,香港石药集团有限公司是中国医药行业首家境外上市公司,是目前香港最大的制药上市公司之一,为香港恒生红筹股指数成份股,连续两次被《福布斯》杂志评为全球亚洲区营业额10亿美元以下的100家优秀上市公司。
    
石药集团拥有完备的三级质量管理体系,所有药品都通过了GMP认证,下属企业均通过了ISO9000OHSAS18000ISO14001认证,产品市场抽检合格率始终保持100%,并先后取得了14CEP证书和27DMF登记号,4个产品通过欧盟或其成员国的现场检查,9个产品通过美国FDA现场检查。

石药集团拥有4个中国驰名商标和 18 个河北省著名商标,“石药”品牌2005 年以来连续入选“中国500 个最具价值品牌”,集团连续四次跻身中国企业500 强。

石药集团被国家科技部等三部委认定为“国家创新型企业”,拥有博士后科研工作站、国家级企业技术中心、“863计划”高技术产业孵化基地、药物制剂及释药技术国家重点实验室和国家手性药物中心,目前在研项目170项,其中国家一类新药25个。已经成功上市的“恩必普”是我国第三个拥有自主知识产权的国家一类新药,在全球86个国家受到专利保护,并与美国和韩国两家知名公司签署了专利使用权转让协议,开创了中国医药企业向世界最发达国家转让药品知识产权的先例。
        长期以来,集团综合实力一直位于中国医药行业前列,先后荣获河北省政府质量奖、全国医药系统先进集体、质量效益型先进企业、产品质量放心承诺单位、全国五一劳动奖状、中国环保企业爱心奖等荣誉称号。集团始终热心社会公益事业,多年来在各类公益事业方面的投入逾亿元,切实履行了自己的社会责任。

二、实施卓越绩效管理的实践经验

(一)导入、实施卓越绩效管理的背景

卓越绩效是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。河北省1996年出台了《河北省质量兴省名牌兴企战略规划》,1999年设立河北省质量管理奖,2001年修订了《河北省质量管理奖评审标准》并制定了《实施细则》。2005年开始采用国标《卓越绩效评价准则》。2010年省政府设立“河北省政府质量奖”,显示了对实施卓越绩效管理的认可。

随着全球经济一体化进程的加快,对企业管理的要求越来越高。当时正处于快速发展时期的石药集团也在摸索着适合自己的更为先进的管理模式。而卓越绩效模式“改进和创新”的核心理念,在深化企业基础管理工作方面有着较为全面的作用,非常适合集团的发展需要。于是,集团在2006年开始导入《卓越绩效评价准则》GB/T19580,并于2007年通过审核,2010年通过复评,荣获“河北省政府质量奖”称号。

(二)实施卓越绩效管理的主要内容

石药集团从四个方面入手推进卓越绩效管理:首先是强化文化建设,将企业愿景与发展战略根植于企业文化当中,认真践行“做好药,为中国”的企业理念;其次是建立科学的绩效评价体系,发挥绩效考核的导向性作用,确保企业绩效的持续改进;再者是逐年加大研发投入,注重技术创新并加快产品转化,培育企业的技术核心竞争力;最后是加强企业经营全过程的管理,提升产品质量、降低生产成本,实现集团综合绩效全面提升,同时满足客户需求、提高客户满意度。

(三)实施卓越绩效管理的推进过程、做法和机制条件

1、确定和贯彻企业的文化、愿景、使命和价值观,以文化提升增添企业发展活力

“做好药,为中国”是石药文化的核心理念,也是集团对社会的承诺,更是企业最根本的灵魂。集团引导职工把企业文化的核心理念具体分解到各个岗位,让职工时刻牢记自己的责任和义务,从而将企业整体形象的塑造落实到每一个岗位、每一个员工肩上,使企业精神由个体的转变来促进整体的升华,使各级管理人员能够深入基层,承担责任,为职工做好事做实事,关爱和善待员工,坚定了全体员工面对严峻的形势,应对困难、迎接挑战的信心,提升了企业员工的向心力和凝聚力,使所有的石药人都愿意与这个蓬勃发展的企业荣辱与共,和谐发展。

2012年,面对着严峻的经营形势,石药集团以二次创业的精神和勇气,实施了一系列大刀阔斧的转型动作,推进组织机构优化,整合企业内部资源,使组织机构与集团确立的战略目标相匹配的。调整后的石药集团取消了繁复无效的职能设置,使管理流程更科学更高效。当年药品事业部经营业绩成倍攀升,原料药事业部核心竞争力业内最高,商业事业部投资3亿元建成的“石药集团中诚医药暨河北省医药物流中心”正式开业……,石药人以实际行动生动的诠释了石药文化的内涵。

2、建立关键绩效评价体系,确保持续改进

石药集团绩效管理遵循工作业绩与方针目标相结合、薪酬与工作业绩挂钩、组织绩效与个人绩效挂钩的基本原则,注重绩效管理对方针目标完成、员工激励、管理工作的持续改进效果。

集团内部建立了关键绩效指标体系,涵盖了财务指标、生产指标、环保指标、市场指标、质量指标、采购指标、人力指标等多项促进组织发展与改进的绩效指标。

同时,还将年度重点工作、基础管理工作、管理人员工作作风和重大事项否决等纳入绩效管理体系之中,以保证各项管理工作的质量提升与持续改进。

3、加强研发投入,注重技术创新使成果快速转化为产品

集团成立以来,始终贯彻“科学技术是第一生产力”的方针,并逐年加大科研开发投入。“十一五”以来,石药集团已建立了从药物分子设计到产业化比较完整的产业链条,拥有充足的产品和技术储备,在研产品丰富。目前,一、二级研发体系拥用研发实验场地40000 平方米以上,拥有中试场地20000 平方米以上,在中央药物研究院建成了六个研究所和两研究中心。

在“重大新药创制”科技重大专项的大力支持下,石药集团共承担国家各类课题52项,获得了恩必普软胶囊、恩必普注射液、PEG-GCSF3 个国家一类新药证书,还成功开发了玄宁、阿霉素脂质体、注射用奥拉西坦等一大批重大品牌药,并荣获“十一五”国家科技计划执行优秀团队奖和“十一五”国家科技计划优秀管理团队奖。

集团目前产学研合作体系初步建立。成功主持了《抗生素产业技术创新联盟》、《石药集团创新药物产学研联盟建设》及《中国药物技术创新及产业化战略联盟》三个产学研联盟孵化基地课题,与国内外100 多所学研单位建立了产学研合作关系,积累了比较丰富的产学研合作运行和管理经验。

石药集团结合生产工艺、质量、安全、环境等要求,对关键岗位的设备进行升级改造,加大自动控制,减少人为因素的影响。经过几年的发展,石药集团在技术装备水平等硬件设施方面处于国内行业领先水平。

4、加强过程管理、改进质量和降低成本

石药集团过程管理涉及到研发、采购、生产、质量、成本、销售和服务,通过对过程的管理,来确保产品质量的改进和生产成本的节降:

1)研发管理方面:

石药集团在产品设计初期就开始推行QbD。针对顾客需求和市场信息确立研发项目。集团研发工作实行三级研发管理体系,第一级为集团药物研究院,承担集团长线战略品种和重大创新项目的研发;第二级为各子公司的研发部,开发适应市场需求的中、短线品种研发和技术改进;第三级为各子公司的生产车间,以降低成本,提高质量为目的,对现有生产技术进行的技改和研发。集团研发部根据研发项目的性质,分别下达给不同级别的研发部门。集团药物研究院,或子公司的研发部门作为承担单位。然后由项目的承担单位制定出项目的进度计划、项目负责人、投资额等内容。在项目实施过程中,按照《集团研发管理制度》,从不同角度对项目的实施进行全方位的管理和控制,规范项目程序,控制项目投资,提高项目质量,保证项目进度,消除产品上市后的质量风险。

2)在采购管理方面:

集团各子公司都建立了《供应商审计管理制度》,明确审计职责、审计内容、审计程序及审计标准等内容,成立以质量管理部门为核心的供应商审计小组,采用调查问卷和现场审计两种形式,审计合格后,才能确定为合格供应商。用于药品生产的物料必须从符合要求的供货商处购入。同时制订相应的供应商考评体系,确定考评的项目、标准及要达到的具体量化指标目标,每季度组织一次针对供应商产品质量、交货期、价格和服务等内容的业务考评,并进行统计分析。每年按照评分标准进行综合考核评分,选择合格供应商,淘汰不合格供应商。

3)在生产管理方面:

集团各公司生产部门负责对生产过程工艺参数和产品特性进行监控,质管部QA对整个生产过程的GMP执行情况进行监督检查。运用统计技术管理,对生产过程的波动进行监控,建立了数据收集、分析、纠正、预防、改进的PDCA循环模式。严格控制生产和仓储的环境,保证产品在生产、储存过程中的质量稳定。制定并严格执行不合格品控制程序。对生产过程中发生的变更和偏差进行控制,对影响到产品质量的变更和偏差进行评估,确保变更的正确性及其实施效果,重大变更后后对产品质量进行评价,验证更改的预期效果,确保产品质量。对影响产品质量特性的设备工具、计量器具等作出相应规定,在使用前均应验证其精确度,并定期验证和再校准;制定预防性设备维修计划,保证设备的精度和生产能力,以确保持续的过程能力。

4)在质量管理方面:

集团建立并完善了三级质量保证体系,生产性子公司全部通过ISO9001国际质量体系认证,产品全部通过国家食品药品监督管理局的GMP认证。集团拥有串联质谱仪、液相、气相、红外、紫外、原子吸收、TOC检测仪、生化培养箱等国内外先进仪器,通过对药品的生产全过程实施监控,确保从原料进厂到成品出厂的产品合格率等保证措施的实施,近几年来集团产品一次合格率和市场抽检率始终保持100%。各子公司内部都建立了纠正、预防措施,每月通过质量分析会和年度质量回顾,总结产品在生产、质量、销售、投诉、服务等方面存在的问题并制定相应的改进措施。

石药集团还积极组织开展新版GMP认证准备工作,严格按照新版GMP标准进行硬件和软件的整改,在2011年就有10条生产线(或产品)一次性通过新版GMP认证,数量位居国内首位。截止到20134月份,全集团共有36条生产线(或产品)一次性通过新版GMP认证。(其中有13条生产线(或产品)通过国家局的现场检查);各种剂型都有通过了新版GMP的生产线。

5)在人员的选、育、留、用方面:

“球场理论”是石药集团的用人之道。即选聘人才不看资历看能力,“状态好,就上,不好,就下。”“干到老不为长,干三天不为短”。集团在内部选聘人才的同时,还对外引进高级人才,现在石药集团已经建立了人员能进能出,收入能高能低,干部能上能下的灵活用人机制。同时,集团每年对各级管理人员进行综合评价,年度评价结果也同年终奖励、培训、晋升、发展联系在一起;实行“优秀奖励”和“末位淘汰”机制。集团重视员工的职业发展,多途径挖掘员工的潜能,通过在岗培训、内部培训、外派培训、技术交流、网络培训等多种形式的培训活动,满足管理类、技术类、营销类、研发类等不同专业、不同层级的培训需要,达到员工个人与企业的战略规划和发展方向相一致。

6)在信息化建设方面:

石药集团自成立以来就从战略的高度强力实施了信息化的推广工作。先后实施了集团广域网建设,建成了ERP系统、集团财务管理系统、人力资源管理系统、OA系统、移动办公平台销售系统、能源管理系统、质量管理LIMITS系统、果维康DP(数字化终端营销管理)系统、药品的防伪系统、立体库管理系统、终端流向管理系统、和一级商库存跟踪系统等信息化系统等。2010年又投资近两千万实施了SAP系统,使各项业务操作公开化,数据采集、集成更加灵活,大大提高了业务处理能力及管理效率。

信息系统还融入了石药集团独特的管理制度、组织结构及业务流程中,对企业所用的各种主数据进行了标准化和规范化,使整个集团的管理水平得到了极大的提升。石药集团先后三次被评为“中国企业信息化500强”。

7)在客户服务方面:

石药集团根据客户对不同产品的需求及需求量的大小按品种按客户分为不同的客户群,并根据客户所处地理位置的不同将市场细分为不同区域。同时结合公司战略规划及发展方向,逐渐将出口市场作为重点开发目标,并且加大了对目标市场的出访,增加与目标客户见面沟通的机会,促进业务合作。

目前石药已建立了遍布全国及海外的营销服务网络,覆盖全国各省市县、乃至乡镇。建立了一整套系统的客户拜访流程,明确拜访的频次及拜访的内容,每次都必须记录客户投诉意见并予以解决。建立了客户服务中心,第一时间受理咨询及顾客投诉。设立专人电话拜访客户,整理客户意见,同时开通免费电话,受理客户投诉并咨询服务,并定期组织各地区或全国性的客户高层培训及交流会议。建立《质量信息管理制度》,对客户投诉建议和对质量反馈信息分级管理并解决。

(四)实施卓越绩效管理模式以来的主要成果。

1、战略转型、科技创新、管理创新实现经济新增长

2011年,受抗生素限用、基本药物最低价中标、药品降价等政策的影响,国内制药行业感到了巨大的经营压力,一些传统制药生产企业难觅昔日辉煌,甚至陷入巨额亏损的泥淖。在困境中石药集团坚持以科技创新作为企业发展的新支撑点,使“从原料到制剂、从普药到创新药”的战略转型工作取得重大突破,企业经营业绩逆势飘红。到2012年,全集团实现不含税销售收入164亿元、利润、8.8亿元、利税11.6亿元,上缴各类税金7亿元,各项经济指标创下集团成立以来的最好水平,稳居国内制药企业最前列。

1)研发科技创新实现“主动转型”

2012年,石药集团共取得了阿托伐他汀钙等9个产品的生产批件,14个项目申请生产,11个项目申请临床。多美素、津优力、艾利能等抗肿瘤新药上市。此外集团恩必普、玄宁、欧来宁已经成为重要增长点。集团产品结构得到优化,在销售收入大幅增长的情况下,制剂与原料药的销售比重由原来的37提升为55,创新药已经成为企业的主要利润来源,实现了从以化工原料生产为主,向药品制造和创新药研发为主的转型。

2)产品创新实现质的蜕变

石药集团每年坚持将销售收入的5%投入研发,加强1500人专业团队的研发体系建设,在人才及项目引进等方面进行了重点投入和全力支持。目前,石药集团在研的新药项目达到170个,处于临床和临床前研究的国家一类新药有25个。已经成功上市的国家一类新药恩必普,是国内首个年销售收入过10亿元的原研药,目前销售收入突破亿元的制剂品种已达17个。集团“马来酸左旋氨氯地平原料与制剂及产业化应用”项目获得国家技术发明奖二等奖,是河北省制药企业在2012年度取得的最高荣誉,也是石药集团继恩必普原料与软胶囊2010年荣获国家科技进步二等奖以后,再次获得的国家科学技术奖励。

3)管理创新提升企业软实力

2012年,石药集团上下切实提高对管理创新重要性的认识,以增强管理创新实效为目标,以提高企业经营绩效和核心竞争力为目标,积极优化组织体系、健全财务管理,重点在管理理念、机制、手段和方法等方面推进管理创新工作,有力推进了公司管理水平、效率、效益的持续提升。在优化组织机构层面,集团成立了药品事业部、原料药事业部和医药商业事业部三大业务板块,集团总部设置“六部一室”的管理构架,同时对各级管理人员进行精简,真正达到了“机构精简、人员精干、管理高效”的目的。

2、以顾客为中心的成果

集团建立快速、灵敏、高效的投诉反应渠道,处理客户质量反馈采取顾客调查方式进行综合调查,并对相关数据进行认真分析和持续改进,使解决客户投诉的水平和客户满意度不断提高,使企业处于行业领先地位。

由于企业良好的产品质量和完善的售后服务,客户满意率均处于较高水平,客户的忠诚度也很高,老客户没有流失现象,并且不断有新客户的加入。随着企业服务质量和品牌效应的进一步提升,顾客忠诚度也会进一步提升。

附:主要的原料药产品的国内市场占有率排位情况

产品

青霉素

阿莫西林

7-ACA

头孢唑啉

维生素C

维生素B12

咖啡因

市场占有率排位

第二

第一

第一

第二

第一

第二

第一

 

3、品牌建设成果

20121231日,石药集团“恩必普”商标被认定为“中国驰名商标”,至此,石药集团已经拥有了石药、欧意、果维康、恩必普4件“中国驰名商标”,成为河北省内单家驰名商标数量最多的企业。集团青霉素、阿莫西林西林原料制剂、注射用青霉素钠原料、制剂被河北省质量技术监督局评为河北名牌产品;青霉素、维生素C、维生素B12等被河北省科学技术厅评为高新技术产品;7ACA、羟邓盐的生产企业被评为技术先进型企业;阿莫西林、头孢曲松被中国社会调查研究所评为中国公认名牌产品。

4、加强质量管控,提升质量标准,产品实现与国际接轨

质量标准的提升是企业提升核心竞争力,避开低端价格战,参与高端市场竞争的有力武器。石药集团对生产过程进行严格控制,工艺执行率达到100%,并根据市场需求合理安排各品种生产,产品的出厂合格率达到100%,一次合格率、优级品率处于较高水平,近几年市场抽检合格率始终保持100%。截止到20131月份,全集团共有34条生产线(或产品)一次性通过新版GMP认证。

石药集团还逐步引入欧美先进的质量管理理念。近几年来,先后取得了14CEP证书和27DMF登记号,有4个产品分别通过欧盟或其成员国的现场检查,分别是:欧意吲哚美辛原料(英国)、维生VC和中润阿莫西林(德国)以及华荣VB12EDQM);有9个产品顺利通过美国FDA现场检查,其中欧意药业美洛昔康、维生药业维生素C、维生素C钠、中润工业盐、欧意阿奇霉素原料、盐酸曲马多原料及片剂、氯吡格雷片剂等产品以“零483缺陷”及“零微小缺陷”的优异成绩通过美国FDA现场检查。标志着集团的药品质量已与欧美等国际先进质量管理水平实现对接。

5、积极履行社会责任

石药集团的发展离不开社会的支持,回报社会是集团公司的使命,公司长期坚持照章纳税、保护环境、增加就业,安排转业军人、地方贫困人口再就业,并推动企业持续稳健发展。同时主动支持公益事业。集团自导入卓越绩效管理模式,取得良好的经营业绩。客户、员工、股东、供应商及相关方和社会等五大利益相关方满意度逐年提升,逐渐在行业内形成了明显的竞争优势和良好的市场口碑,并取得较好的效果,也为河北省“质量兴省、名牌兴企”战略增光添彩。

(五)实施卓越绩效管理模式的经验和体会。

石药集团要走可持续发展之路,就必须持续改进、不断创新与学习,建立追求卓越的优秀管理模式。集团通过采用卓越绩效模式所集成的现代质量经营的理念和方法,不断评价自己的管理业绩而逐步走向卓越,在这期间有一下的一些经验和体会:

 1、要充分认识到卓越绩效管理模式的内涵

“卓越绩效模式”源自美国波多里奇奖评审标准,倡导以顾客为导向,追求卓越绩效管理的理念,它不是目标而是一种评价方法,是一种先进的管理理念,是一个以顾客为中心,以人为本,持续改进,不断创新,不断追求卓越的模式。只有充分认识到这一点,才有可能在实践中不走形式和过场。

要分清卓越绩效管理模式与ISO9001的主要区别。ISO9001强调质量管理八项原则,而卓越绩效模式是在质量管理八项原则基础上提出了战略、资源、市场与经营结果等要素管理,形成了企业健康发展所需的管理水桶的“7块木板”,所以卓越绩效管理模式更系统更全面。

2、要充分发挥领导作用

实施卓越绩效管理模式,主要在领导态度,高层领导对实施卓越绩效管理模式是什么态度,员工就是什么态度,高层领导对卓越管理有什么样的行动,企业就会取得什么样的绩效。从“领导”这个角度来说,企业的高层管理者一定要有“全局”意识:既要明确方向,也要营造学习型、人性化环境。在企业社会形象方面,要树立“和谐”思想,注意在企业效益与员工福利、社会公益事业的综合平衡。

3、应对企业进行全面诊断
   实施卓越绩效管理模式,应结合自身特点,对企业现状进行全面诊断,只有这样才能使卓越绩效管理模式的导入更有针对性。诊断内容可主要围绕企业的战略、文化、能力、人员、组织结构、绩效、发展环境等方面进行,一般主要采取问卷调查和人员访谈等方式进行,调查问卷和访谈提纲都主要围绕上述各方面进行。
    4
、要有明确的企业战略目标

战略是企业各项管理工作的导向,战略目标不清晰,绩效管理就失去了方向,失去了其存在的意义。因此企业在战略策划上,一定要注意PDCA的完整,那种“拍脑袋”“老板意志”决策方式是根本行不通的。那些对市场、行业或竞争对手缺乏系统、完整的研究,“跟着感觉走”制定出来的“战略”常常是模糊的、不可操作的,在执行过程中常常是执行不力、监控缺位,这些都要努力避免。
    5
、应认真梳理职责

职责是企业内各部门、岗位为完成企业目标而承担的各项任务的结合,绩效管理中的评估环节是基于职责划分对各部门、岗位目标实现情况进行衡量。因此必须要对各部门、岗位职责进行梳理。在梳理职责时,一般可以先将企业的主业务流程进行梳理并明确,然后将各部门负责人组织到一起,就主业务流程所涉及到的工作任务明确划分到各部门,然后由各部门负责人组织本部门人员将部门职责分解到各岗位,各岗位任职人员结合现有的工作开展情况,进一步完善部门职责。

6、应建立绩效管理体系
   企业实施绩效管理体系经常是一次巨大的变革,对于企业内的大部分员工都将带来巨大的冲击。因此,绩效管理体系导入必须坚持科学适用、互利双赢的原则,才能够赢的广大员工的支持与理解。

同时绩效考核要奖罚分明,员工福利应与企业效益建立起有机的关联。而在职业规划方面,更要注意内部培训和关键岗位人才培养,建立起调动员工主人翁意识的文化氛围。

7、加强各项基础工作
   任何管理体系的正常运行都需要以一定的基础工作作为支撑,如果支撑体系的基本条件不存在,很难想象企业整体经营工作的开展能够正常进行。因此企业在导入和推行卓越绩效管理模式之前,应该首先加强企业内部基础管理工作。

8、应建立以绩效为导向、健康向上的文化

企业文化是在企业发展过程中逐步形成的基本信念和认知,这种信念和认知一旦形成,会对企业员工行为产生约束和指导作用。石药集团长期以来坚持将“与员工共享企业发展成果,为员工营造和谐发展环境”作为首要重点工作,让员工切实分享企业发展的成果,营造和谐向上的文化新环境。同时将业绩为导向的思想贯彻到企业人员管理、薪酬分配等具体的管理活动中,逐步改变人们的旧观念,树立新的信念和认知。

9、要始终坚持以顾客和市场为中心

在对顾客和市场研究方面,不少企业的成功显示出的是“偶然性”事件,不是持续的、必然的。其根本原因就在于没有准确把握市场的全貌和目标顾客的需求和潜在需求。因此,企业在经营过程中要始终坚持以顾客和市场为中心,不能违背市场规律做事。

  10、要理解信息系统建设的内涵

ERP、局域网、OA等管理系统只是企业信息建设的形式,要消除“信息不对称”的现象,就要理解信息系统建设的内涵,要通过各类信息渠道,将企业战略信息、企业文化理念从领导的大脑里、文件里走出来变成员工的行为,真正发挥信息系统的作用。

三、实施卓越绩效管理的深化与推广

1、对深化和拓展卓越绩效管理模式的思考

卓越绩效模式蕴含了一整套企业系统管理的方法论。在推进实施过程中必须深刻的理解卓越绩效模式的内涵,才能从简单的形式模仿到真正的方法掌握。此时企业就可以根据所处不同行业、不同生命周期阶段灵活运用卓越绩效模式的方法,在有针对性的解决企业当期最为棘手问题的同时开展企业绩效诊断工作,系统性的消除企业经营中存在的问题。所以说,卓越绩效模式适用于各行各业的各类企业,尤其是处于战略转型期的企业。可以让一些有一定管理基础(三体系基础上)顺利由优秀迈向卓越。企业应当认真领悟卓越绩效管理模式,更好地平衡各方面的资源,用有限的资源实现更科学的目标。

当然,任何管理工具都不是在短期内都能看到显效的,石药集团从2006年开始导入卓越绩效模式,历经了近7个年头,在不断的实施、总结、提高、再实施的PDCA循环中才取得了可喜的成效,因此坚持不懈的推进是实施卓越绩效模式成功的关键。此外,领导重视,全员培训,关注五大相关方和企业战略,求真务实亦是实现卓越的关键因素。

2、关于推广卓越绩效管理模式的建议

以前我们谈质量,谈管理,往往都是片面的,或是孤立的。抓质量只抓终端产品,而不重视过程质量;抓管理只抓设备生产,而不重视人的管理;抓效益只重企业效益,而不重视环境负担和社会效益;抓目标只重短期效益,而不重视长期战略和缺少大局观。这些管理上的片面性在现代社会的竞争中使企业始终处于被动地位。因此,要实施卓越绩效模式的企业首先要深入领会它的核心理念,在此基础上再去借鉴其它企业的先进经验,避免人云亦云、依葫芦画瓢的低端模仿行为,使企业卓越绩效管理流于形式,白白投入大量的人力物力;再者,就是对典型经验进行再分析,更深层次的发掘和总结经验,梳理出共性和通用的先进做法推而广之,这样才能使这些典型经验具备推广的价值。

 

石药集团有限责任公司联系方式:

联系人:孙昕              

电话:0311-67809971         传真:0311-87037015

电子邮件:liyonghui@mail.ecspc.com

地址(邮编):石家庄高新技术产业开发区黄河大道226号(050035

 


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