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河北冀凯实业集团有限公司实施全信息化精益管理模式实践经验
阅读:2999次  时间:2013-8-6 9:13:10  作者:站长  [ ] [打印] [关闭]

 

河北冀凯实业集团有限公司

实施全信息化精益管理模式实践经验

 

摘要

 

河北冀凯集团实施的全信息化精益管理模式,是在借鉴了日本丰田精益生产方式和阿米巴组织模式,吸收了欧美企业的科学管理、ABC作业成本法、平衡积分卡、全面预算管理和业务流程再造等先进管理理念的基础上,根据中国企业的自身特点,将管理理念、方法和信息化手段不断融合并应用到企业实践中,逐步发展出来的适合制造企业的管理一体化、管理和软件一体化、软件本身一体化的一套适用于中国制造企业的管理体系,本套管理模式将产品研发创新、生产、销售、财务、质量管理、计划、采购以及员工考核等企业所有涉及的各业务环节集于一个统一的管理平台,它是企业独特管理思想及模式与信息化的结合体。

全信息化精益管理模式以价值管理为核心,通过价值创造、价值规划、价值分配,基本实现了员工的自我选择、自我掌控和自我激励的自我管理状态。经我集团公司初步测算,本套管理模式的实施使新产品开发周期缩短了40%,平均生产成本降低了5%左右,生产周期缩短50%,实现了质量问题的追溯,废品损失降低了80%,使管理变得更简单、更有效、更节约。

本套管理模式除在我集团各公司成功实施以外,还推广到了江苏、北京、河北邯郸等多家企业,均收到了良好效果。


一、企业概况

河北冀凯集团主要是从事煤矿机械装备、金刚石制品、大型精密铸件、全信息化精益管理软件为主的高新技术企业。下设石家庄中煤装备制造股份有限公司等6家境内外子公司,企业通过了ISO9001国际质量体系认证,多种产品通过了欧洲共同体CE认证和国际电工委员会防爆电气产品认证(IECEX),是中国煤炭工业协会煤矿支护专业委员会副主任单位,河北省煤炭工业协会副会长单位,连续多年被金融机构评为“AAA”级信用客户。目前拥有七项国家级荣誉,分别为:国家级制造业信息化科技工程应用示范企业,国家级国际科技合作基地,全国企事业知识产权试点单位,国家级创新型试点企业,国家级守合同重信用企业、全国煤炭行业AAA级信用企业、全国煤炭工业先进集体。同时还有多项省市级荣誉,例如河北省信息化与工业化融合示范企业,河北省知识产权优势培育单位,河北省和石家庄市的对标示范企业,河北省企业技术中心,石家庄市煤矿机械工程技术研究中心。曾承担国家级科研项目8项,省市级项目20多项,并有多个项目获得省市级科技进步奖。企业已经获得和正在申请的专利达160多项,其中发明专利30多项,国际PCT专利两项,软件著作权7项,参与制定国家行业标准2项。

集团财务状况良好。截至20121231日,集团拥有总资产119779万元,负债10625万元,资产负债率为8.87%2012年实现销售收入43769万元,同比增长25%,利润11712万元,同比增长42%

近年来,冀凯集团实施的全信息化精益管理模式收效显著,与此同时积极地向社会进行了宣传和推广,自2011年以来,来企业参观学习1000多人次,走出去进行培训50多次,先后举办了新疆全信息化精益管理培训班、石家庄市两化融合深度行等推广活动, 成功协办了河北省“十二五”制造业信息化科技工程推进大会、2012第九届中国制造业管理信息化大会、中国重型机械协会年会、河北省中小企业管理转型升级培训班等活动,并在晨光生物科技集团股份有限公司、南阳防爆(苏州)特种设备有限公司等企业得到推广

二、质量标杆典型经验

(一)实施背景

冀凯集团属于典型的离散型机械制造企业。离散型机械制造企业的基本生产特征是通过机器对工件外形的加工,再将不同的工件组装成具有某种功能的产品,由于机器和工件都是分离的, 故称之为离散型生产方式。

近年来,市场竞争越来越激烈,企业压力越来越大。同样,以冀凯集团为代表的机械制造业企业面临着更大的竞争压力,主要表现为:

1、产品特点要求企业必须提高内部管理手段和管理方式。

企业产品品种多、规格多;生产的批量小、批次多,很多情况需要单件生产;产品结构复杂,大小、形状相差悬殊,大型设备需要上万个零部件、重量高达上百吨,企业数据量和信息量非常大,集团各企业之间、各企业与外部之间、各单独企业内部各部门之间的信息交流完全依靠传统的纸质材料和手工计算很难满足管理需要,要求必须借助信息化手段提高效率和准确度。

2、不断增大的市场竞争压力对企业提出了更高的要求。

激烈的市场竞争环境要求企业:尽可能缩短产品开发周期和生产周期,以此快速满足客户的个性化需求;在第一时间掌握所研发产品的成本状况,掌握市场定价的主动权,改变企业被动接受市场价格的局面;不断加强产品质量管控,长期提供超过客户期望值的、高质量的产品。

3、企业现有软件相互独立,难以满足企业发展需求。

在企业内部存在多个商品化软件,而且各商品化软件独立运行,不能兼容,只能解决孤立的问题,企业各部门之间数据不能共享,出现了多个信息孤岛,严重影响企业效率的提高。

冀凯集团为提高工作效率,缩短研发周期,快速响应市场需求,研发出性能更优,质量过硬的产品,集团领导亲自带队调研了国内外多个优秀企业,借鉴了日本丰田精益生产方式和阿米巴组织模式,吸收了欧美企业的科学管理、ABC作业成本法、平衡积分卡、全面预算管理和业务流程再造等先进管理理念的基础上,结合本企业和国内其它企业的特点,将管理理念、方法和信息化手段不断融合并应用到企业实践中,探索出了一套比较成熟的管理模式——全信息化精益管理模式暨管理软件(Whole Information Management Solution,以下简称WIMS)。该套模式以企业利润最大化、企业管理精益化、业务流程标准化、生产运营高效化为目标,集成各单项软件功能,将产品的开发、设计、工艺过程规划、质量检验、产品生产、销售、采购、财务、员工考核等环节集于一体,它是企业独特管理思想及模式与信息化的结合体。

()全信息化精益管理模式主要内容

WIMS主要特点是:管理一体化、管理和软件一体化、软件本身一体化。管理一体化是指企业的整个管理是一个有机整体,企业各方面、各部门的问题通盘考虑,满足各部分之间的相互勾稽关系,而不是解决某个部门或某一方面的问题,以此达到各部门之间的和谐统一。管理和软件一体化是指软件按照企业的管理思想去设计,管理的思想通过软件进行实现,软件是实现管理思想的落地工具。软件本身一体化是指整套软件集合了多种软件功能,整套软件打造的是企业级的一体化管理平台,而不是孤立的解决企业内部单方面或单个部门的问题。其主要内容包括:

1、一个核心:价值管理

价值管理是企业管理体系中的高层次管理,也是精益管理的核心。企业活动就是创造价值的过程,企业必须能够对价值的创造进行有效规划和执行,对价值创造进行精细化评估,对价值创造实施有效的激励,才能使企业的价值创造循环提升,达到精益化的管理水平。因此,企业推行的精益化管理模式就是对企业中各部门和每个人创造的价值进行精细化核算和管理。让每个人充分发挥自己的聪明才智,实现创造价值、增长价值的目标,通过多劳多得的分配机制,使每个人从价值创造中获取和分享收益。精益管理要求在人、财、物、事等四个方面做到细化和微观管理。具体包括:

1)价值核算到个人:对每个员工创造的价值,进行精细化核算,这是进行有效激励和分享收益的前提,必须核算准确。

2)实物管理到单件:要对每个物料、零件和产品,记录其从进厂到消耗或出厂的全过程的各类管理信息。这是明确责任、实现企业高效管理的基础。

3)实时出具各类帐表:企业外部和内部的所有经济行为,均需实时记账,财务帐表和内部价值核算账表,要能实时反映企业经营的真实信息,为决策提供依据。

4)事事有人管:对企业所有的业务活动,均需纳入制度,超出制度以外的业务活动为不受控的状态。

 2、六大保障体系

六大保障体系是价值管理的基础,也是集团业务职能管理的重点。具体包括:基础管理体系、计划管理体系、质量保障体系、产品研发管理、制造保障体系和业务流程体系等六大体系。

六大保障体系将产品研发创新、生产、销售、质量管理、计划、采购以及员工考核等企业所有涉及的各业务环节集于一体,各环节互相联系、互相影响,形成有机整体。具体如下:

1)基础管理体系

WIMS系统基础管理是针对人、财、物等三个管理对象,对其必须备案的相关信息要素进行的明细管理。所有基础管理数据,必须全面、准确,在制度和WIMS系统中均有明确的备案和变更流程。

基础管理体系的内容主要包括:

A、器材目录及器材的主要基础数据

器材的分类、编码、价格信息、计划属性、质量控制标准等。

B、产品目录及产品的主要基础数据

产品的编码、图文档、产品标准工艺、现场作业工艺、产品结构、产品工艺定额表、质量控制标准。

C、组织和人员

组织机构、岗位及人员的相关信息,各组织单元、岗位及人员的考评方案,岗位及人员的薪酬核算方案。

D、账务处理模型

WIMS系统设置有效票据、记账凭证模板和核算科目,实现财务总账、价值核算账、薪资核算账的实时、自动记账。

E、价值核算模型

确定公司、部门、二级部门、员工和项目等独立核算单元的收入来源计算方法、费用分配比例和结转规则、利润分配方法等。

(2)计划保障体系

计划是协调企业各方资源整体步调一致的指挥中心。WIMS系统的计划体系共分为三类:供应链计划体系、项目计划体系和任务目标计划体系。

A、供应链计划体系

WIMS系统针对互为来源和需求的企业所有连续型业务活动进行的科学规划,从而有效地平衡销、产、供各环节资源要素之间需求与供给的节奏和数量。

B、项目计划体系

WIMS系统兼具了计划管理和项目管理中的管理要素,包括:项目目标、项目范围、时间要求、质量要求、成本要求等诸多主要要素,及对项目各项预期目标达成率指标的定期追踪考核措施。

C、任务目标计划体系

WIMS系统针对所有任务目标型业务活动进行科学系统的规划,将任务目标数字化并实行计划管理模式,使各项任务目标的下达、执行和考核等全部运作过程始终处于有序发展和受控管理状态。                                    

(3)质量保障体系

WIMS系统建立了闭环的质量管控模型,从编制质量控制标准,到按业务链条的正向质量控制,再到出现质量问题是的全过程质量信息追溯,实现质量管理的事前、事中、事后控制。

质量控制循环图

A、产品质量控制标准

所有产品、零部件及物料,必须在备案质量控制标准之后,方可采购、外协或投产。质量控制标准中设置的检测指标,必须是数字化的,且必须在WIMS系统和检测设备完成集成,检测数据能够实时、自动地传输到WIMS系统之后方可使用。

B、产品质量标识码(唯一的身份证)

所有产品、零部件及物料,均有唯一的产品质量标识码,并通过激光打标机打到零件上。

C、质量检验

WIMS系统自动接收检测设备传输的检测数据,杜绝手工录入,并根据备案的质量控制标准,由WIMS系统自动判定被检测件是否合格。                                           

D、质量问题处理

根据产品的唯一质量标识码,当售后产品、在产品或在库品出现质量问题时,通过过程回溯,对质量经济损失责任和质量管理责任进行追究,责任到人。

(4)产品研发管理

A、研发项目管理

WIMS系统将新产品研发、产品改进、技术改进、现场改善等工作,采用项目管理的手段进行管理和控制。并对研发项目的各个阶段:前期调研、纳入立项目录、前期试验、方案评审、下达立项实施计划、设计、试制、工业性验证等全过程的业务规则、流程及考核办法等进行明细规定。

B、研发成果管理

WIMS系统对图纸、工艺、产品结构(BOM)、质量控制标准等技术资料的编制、变更、会签、批准等业务进行明细规定,并纳入WIMS系统流程。同时通过WIMS系统安全机制对技术资料的安全性实施有效管理。

C、研发技术支持管理

WIMS系统对生产代料、产品特殊改制、产品特殊定制等业务,研发人员需为其编制和备案临时的工艺和质量控制标准,只有在相关技术资料完备后,方可投产。 

D、工程变更管理

WIMS系统对工程变更引发的不同阶段产品的处理方式和后续流程进行明细规定,并纳入WIMS系统流程。工程变更产生的影响包括:售出产品、在库品、在产品和完工交检产品。

以在产品的处理为例,当工程变更的产品有在产品时,要确定该在产品是继续生产、改制,还是报废。继续生产不影响生产流程,改制则进入生产计划的变更流程,报废则进入产品报废流程。 

(5)制造保障体系

A、生产制造

WIMS系统建立完善的车间生产制造执行体系,包括车间排产、生产进度控制、现场改善、6S管理、设备维修、费用精细化核算等管理措施。

生产排产到人、设备、刀具、模具、工装和夹具,实时对生产进度和产能负荷进行调控管理。

车间无纸质图纸,车间工人在操作过程中,实时从触摸屏上获得生产排产计划、图纸、工艺、工程变更通知等信息。

工人通过WIMS的指纹系统,在工序完成后进行完工汇报。汇报同时,WIMS系统自动计算工人的计件工资,自动将所发生的费用结转到产品成本中,自动核算生产过程中物料和费用的超耗和节约,责任到人,奖罚到人。

B、供应保障

WIMS系统完善采购和外协管理体系,以及对合格供应商的管理和评价体系。对带料外协、多供应商连续外协等复杂业务的流程,以及可能出现的质量问题、费用问题等内容进行受控管理。WIMS系统自动完成对供应商的考核和核算管理。

C、物流管理

WIMS系统对物流的各环节的流转时间、责任人、交接确认、考核,以及“票物同行”等进行明细规定。由WIMS系统记录物料流转的实际时间和转移状态,自动出具物料流转看板信息和考核报表。

6)业务流程体系

集团现有一级业务流程12个,二级流程187个。在集团管理制度中,对每个业务流程的管理要素进行明确规定,包括:流程的适用情况、流程图、流程中使用的WIMS表单、流程异常停止时的升级处理程序、流程中各节点的考核要素等内容。

WIMS系统中,通过设置流程模板,将所有业务流程纳入管理信息系统,确保流程的顺畅和可控。

3、一个管理平台:WIMS软件

WIMS软件是全信息化精益管理模式的载体,是全信息化精益管理模式的落地工具,管理平台上运行着集团的所有业务流程、时刻交换着所有管理数据。帮助集团把人、财、物、信息实时连接起来,成为一体化的综合管理平台。实现了企业管理的一体化、管理和软件一体化、软件本身一体化的一整套管理体系。

全信息化精益管理模式设计图

总之,冀凯集团WIMS管理平台以企业管理思想为指导,以企业管理制度为依据,以“管理模式对应管理软件”为核心理念,帮助企业把人、财、物、信息实时连接起来,摒弃了割裂式的概念和定义,涵盖了传统ERPPLMMESHROABI等系统功能,并将企业的管理制度以流程的方式固化在系统中,为企业构建了一体化的综合信息管理平台,实现了价值创造、价值分配的精细核算,通过经济杠杆的调节和企业内部市场环境的搭建,实现了员工的自我管理,使企业管理变得简单化、透明化,大大减少了工作中互相推诿扯皮现象,提高了企业执行力,经营者可以从繁杂的日常管理中解脱出来,以便有更多的时间去做其他创新性的事情。

(三)全信息化精益管理模式的推进过程

冀凯集团的全信息化精益管理模式的推进过程共经历了四个阶段,分别为:

1、完善商品化软件阶段

受内外环境的压力,企业于1999年购买了商品化的企业资源管理系统(ERP),但是,商品化的管理软件存在着诸多弊端不能满足企业的管理需求,于是企业开始了漫长的商品化软件的完善开发过程。

⑴对现有软件功能开发。企业购买的软件是一套统一模式的软件,与每个企业的管理思想和企业实际情况并不是一一对应关系,于是企业结合本企业实际以及企业的管理思想对当时的ERP软件进行了完善。

⑵增加软件的功能。企业想要实现的管理思想在当时的ERP软件中并没有涉及或者是虽然有涉及但是离企业的实际情况和管理思想相距甚远,于是企业不得不又进行了二次开发,又开发了十几个外挂软件,这样能够勉强维持企业的需要。

⑶成立信息化领导小组。为了完善软件,需要理顺业务流程,重新开发软件,牵涉到公司各个部门的利益,工作量越来越大,也受到了不同的阻力,于是公司以企业一把手为组长的信息化领导小组,统一协调信息化过程中存在的各方面问题。信息化领导小组成立后,由领导小组制定规划方案,并广泛征求各业务部门意见,集思广益,精益求精。公司还聘请业内知名专家学者作为工程建设顾问,对实施方案提出具体意见和建议,保证了规划方案的科学性和可操作性,减小了阻力,提高了企业信息化进程。

2、管理模式成型阶段

⑴走出去,学习国内外企业管理经验。

为了建立科学、完整、系统的冀凯管理思想,企业认为完全靠企业自身的钻研是远远不够的,于是企业决定派员工去国内外先进企业学习,企业先后到过美国、德国、日本以及国内的青岛海尔、青岛啤酒等知名企业参观学习,每年花费200多万元。

⑵结合实际,完善企业管理制度

企业借鉴了日本丰田精益生产方式和阿米巴组织模式,吸收了欧美企业的科学管理、ABC作业成本法、平衡积分卡、全面预算管理和业务流程再造等先进管理理念的基础上,结合集团自身发展需要,建立和完善了以目标业绩、成本费用,实时控制、实时反馈为中心的生产经营管理考核体系,完善了多劳多得、多得光荣、优胜劣汰的工作激励体系,创造性的推行了员工参与管理、员工自我管理的新机制,优化了内部办事流程,并对集团管理制度进行了重新汇编,这就是全信息化精益管理模式的雏形。

⑶管理制度信息化,提高了企业执行力。

通过制度完善,集团建立了优秀的管理制度和高效管理体系,提高了运营效率,增加了新产品的产出,产品的性能质量得到了明显提高。但是有些人在开展工作中仍然找出各种理由绕开制度,使好端端的制度在执行过程中大打折扣。同时企业对原有软件的修修补补已经不能满足企业发展需要,与此同时企业还上马了产品全生命周期管理系统(PLM),该系统与ERP系统不能实现信息共享,在这种内外交困的情况下,企业决定将质量、研发、营销、采购、委外、物流、制造、财务、人力资源、行政等各环节业务统一由信息化软件来实现,于是就开发了WIMS管理系统,避免了人为绕过制度办事的情况发生,提高了企业执行力。

3、管理模式细化和优化阶段

⑴细化企业管理制度。由于该套管理制度包含企业的各个方面,内容很多,而且各部门和各环节之间相互联系、相互勾稽,付诸实施后难免存在这样那样的问题,尤其是制度规定比较宽泛,软件不知如何开发和执行,所以集团又对管理模式做了进一步的细化。

⑵优化管理软件。随着管理制度的变更软件也需要及时变更以满足管理需要。于是对软件的很多内容进行了细化和优化。

4、管理模式成熟阶段

⑴企业管理制度(第三版)修订完成并付诸实施后,该制度近三百万字,企业管理制度基本处于成熟阶段。

⑵与企业管理制度相匹配的WIMS系统随之上线,将所有业务集中到一个平台上,企业基本实现了“依法治企”,企业的执行力大大提高了,员工也逐渐向自我管理迈进。

⑶该套软件不仅在企业内部使用,同时还推广到了江苏、北京、河北等多个地区的企业,受到企业好评。

(四)保持全信息化精益管理模式先进性和适宜性的长效机制。

为保证全信息化精益管理模式的适宜性和先进性,集团制定了周期性的内部评审和管理评审制度。内部评审由集团办公室每月组织三名审核员进行联查,对各部门管理模式的实施情况进行审核,并形成书面记录,有问题及时反应处理,并书面通知相关部门。管理评审每年进行一次,由总经理任组长,管理者代表任副组长,各部门主管为成员的领导小组依据内部评审的书面记录和代表性事件对集团的全信息化精益管理模式进行审核,针对存在的问题和实际需要,建立改进或更新方案,升级管理模式,保证全信息化精益管理模式的适宜性。在模式升级以后,集团首先组织各部门主管针对升级内容进行培训,并由各部门主管负责组织本部门的学习工作,集团定期组织考试,予以考核。而且在各部门都设立了管理模式联络员负责总结新模式出现的问题,及时进行沟通,及时解决。这套机制既保证了全信息化精益管理模式的先进性、适宜性,又能够使模式升级后能够顺利应用,产生应有的效果。

(五)实施成果

1、实现了图纸无纸化,提高了效率,有效防止了图纸外泄。

通过采用数字显示终端代替原有纸质图纸,遇有图纸变更,技术人员只需在系统后台瞬间操作,就完成了所有使用终端图纸的更改过程。避免了原来多人手工发放图纸而出现的效率低下、更改不及时而产生的废品现象。除此之外,数字显示终端还提供了多种人性化浏览功能,操作者可以浏览到各种加工参数、可以实现二维和三维立体图形的转换以及图形缩放、旋转等功能,数字显示终端只提供浏览功能,不提供下载功能,不仅加深了操作人员对加工对象的理解,同时也有效防止了图纸外泄。

2、实现了产品成本随设计完成而同步计算完成的转变,保证了企业盈利。

企业如果需要良性发展,必须实现盈利,为了达到这个目标,企业规定了自己的定价规则,要求产品必须达到一定的利润水平,否则不允许进行投产,因此研发人员就需要在产品设计出来的同时就能知道产品的成本。由于企业产品品种多、各类产品相差较大,复杂设备由上万个零件组成,采用传统的手工计算,需要一两个月的时间才能计算出产品成本,不能满足快速响应市场的要求。通过一体化的信息管理系统,产品成本可以随着设计的完成而同步完成,新研发产品达不到企业要求的利润水平就不能进入投产,研发人员必须进一步优化产品设计,不断创新,直到满足企业的利润水平。

3、实现了质量检测的自动化和质量责任的明确化,做到了质量的有效管理。

在质检环节,对每一个受检零部件都打上激光编码作为该产品的“身份证号”,该身份证号伴随产品的整个生命周期。如果产品出现质量问题,通过该身份证号可以将责任落实的每一个人的头上,实现了奖罚分明。同时,该套系统配合自动化检测设备实现了产品的自动测量、自动判定,不仅提高了质量检测的精度和效率,而且避免了人为原因左右产品质量的因素,做到了产品质量的有效管理。另外,企业自身加工的零部件凭此身份证号和质检合格单可自动计提各种辅助费用,外协加工的零部件可凭此身份证号和质检合格单自动计入供货商的应付款。

4、系统的异常停止功能,保证了生产现场问题的及时发现和解决。

在系统中,我们设置了异常停止功能,当生产现场出现问题时,我们规定了不同级别的领导解决不同问题的时间,当异常停止启动时,系统就开始记录时间,如果在规定的时间问题得不到解决,系统将会使问题自动升级至上一级,直至企业的最高领导,问题解决情况同时对应着考核,这样生产现场存在的问题得到了最大限度的暴露和有效解决,工作效率大大提高。

5、系统的实时结账功能,为及时准确决策提供依据。

企业打造的一体化管理平台,使数据采集实现了“一次录入,共享使用”,避免了重复劳动,不仅差错率大大下降,而且效率大幅提高,财务人员减少了一半,加班现象几乎没有了,报表报出时间由原来的10天缩短到现在可以实时结账。将财务的事后监督职能变成事前和事中监督,为管理者及时准确决策提供依据。

6、精细核算功能使企业真正做到了按劳分配、多劳多得,实现了员工的自我管理、自我约束。

工人通过指纹系统,在工序完成后进行完工汇报,系统自动计算,当天就可以看到自己的收入情况,如果出现扣罚,也能及时找出原因,避免不知情的情况下重复犯错,工人较少了扣罚,企业减少了浪费。

通过对每个人创造的价值进行精细核算,按照多劳多得的原则进行公平分配,从而对每个人价值创造进行有效激励,并配合多种考核指标,每个员工可以实现自我管理和自我约束,使管理变得简单、有效,也避免有的车间管理者杀富济贫、削峰填谷。

7、所有流程固化到系统中,实现了企业从人治到法治的根本性转变。

在以前,遇到一些特殊情况,经领导批示后就可以绕开制度来执行,结果,一些科学完善的管理制度最后弄得千疮百孔无法执行。目前,在冀凯集团所有的经济行为都有相对应的工作流程,工作流程“固化”到系统中,不能随意改动,任何流程要改变,要先经过评审,要么比原来的流程更优,要么效率更高,要么成本更低,否则就不能更改。这样企业的管理制度得到了有效执行,提高了执行力,最终实现了企业管理从人治到法治的跨越。

8、增加了专门接口,实现了与互联网对接。

客户可根据产品防伪码在一定范围内访问集团特定的数据库,查询产品型号、参数等信息,辨别真伪,有效维护了客户合法权益,在一定程度上打击了假冒伪劣活动。今后我们还将进一步完善网上定制、信息传输、数据共享等功能,提高产业链协同与合作能力。

经我集团公司初步测算,全信息化精益管理的实施使新产品开发周期缩短40%,平均生产成本降低5%左右,生产周期缩短50%,实现质量问题的过程追溯,使得质量管理达到事前、事中、事后闭环的全程控制,废品损失降低80%,使管理变得更简单、更有效、更节约。

(六)实施的经验与体会

1、基础管理是实施的前提

对于离散型机械制造企业来说,信息化的基础管理主要包括器材目录、质量控制标准、产品结构、工时定额、原始票据及各种规定的表单。只有这些最基础的内容管理好以后,才有可能保证整个信息系统的有效运行。

2、实施的过程也是企业管理不断创新的过程

企业管理在不断变化,同时信息化和工业化的过程也要随着管理思想的不断完善而完善。管理使信息化有了丰富的内涵,信息化使管理有了不可或缺的手段,两者之间互相促进。

3、实施的主要难点

实施全信息化精益管理需要结合每个企业的管理思想重新建立管理模式,重新梳理、理顺企业存在的各个流程,需要进行机构调整以满足管理需要,因此必将触动部分人的权力,尤其是中高层的权力,因为在一些企业领导签字是一种权力,而实施全信息化精益管理后签字更多的将变为一种责任,推动起来会有很大的难度,因此,一把手的坚决支持和参与是实施成功的关键,也是实施的难点。

4、实施中常见的问题

(1)实施初期,会造成手工和软件并行的状况。信息化需要需要分阶段进行,不可能在一两天内实施完毕,因此,实施初期,效果不能淋漓尽致的显现,短期内可能还会增加部分人的工作量,各部门尤其是中高层由此可能会产生抱怨情绪,懈怠实施。

(2)缺乏整体策划,没有明确的目标,走弯路。

(3)实施计划不周密、衔接不畅、操作性差。

(4)没有营造变革环境。

(5)缺乏高质量的教育和培训。

三、全信息化精益管理模式的深化与推广

1、全信息精益管理模式的深化

冀凯集团的全信息化精益管理模式虽然取得了明显的效果,但是随着管理的不断深化还需要进一步完善和深化。采取的主要措施有:

1)成立软件事业部,下设服务研究室。其主要职责一方面是收集本企业及其它企业提出的管理需求,并及时启动软件开发以满足管理的需要。另一方面是深入学习和研究比较流行的管理思想,吸取有益的内容不断优化WIMS管理模式并完善管理软件。

2)升级现有软件。随着IT技术的不断发展,WIMS软件技术也要随之发展,下一步公司准备将软件的c/s架构(客户端/服务器 )更改为b/s架构(浏览器/服务器),使客户端浏览更加方便,无论管理者在企业内部还是出差在外通过登录WIMS系统就会十分方便的了解企业运行情况并及时作出决策。

2、全信息精益管理模式的推广

冀凯集团已成立软件事业部,主要负责冀凯集团全信息化管理模式及管理软件的推广工作,现在冀凯集团的全信息化精益管理模式已在北京、河北、江苏等多家企业得到了应用,而且反映效果良好。下一步我们准备成立专门的公司,扩大推广范围和力度,为用户提供规划咨询、项目实施、升级维护、培训等有偿服务,培育冀凯集团新的经济增长点。具体措施如下:

(1)开展培训交流活动。通过政府搭建的两化融合、对标等活动平台,介绍企业的经验和做法,通过培训讲解,交流,达到传播、宣传的作用。

(2)组织各企业现场参观考察。通过现场参观了解全信息化精益管理模式的实际运行情况,并可以在企业的体验中心进行实际操作,采用现场实战和体验中心培训相结合的互动方式进一步学习。可以与冀凯集团相关岗位人员进行一一对接互助,在冀凯WIMS实际应用环境中进行1-15天的业务操作,对软件所有应用问题实时沟通。

(3)参加企业管理高峰论坛。积极参加具有一定规模、参会人员级别较高的行业高峰论坛,作为嘉宾为大家介绍WIMS管理模式。

(4)举办现场观摩培训会。针对一定区域、有一定规模并且企业一把手高度重视管理而又找不到一套合适的管理模式的企业,可集中开展培训活动,通过较系统的培训加现场观摩的形式让参会人员真正体会到这套管理模式带给企业的看得见摸得着的管理效果。

(5)充分利用各种传播平台。可利用广播、电视、报纸、网络、专业杂志等媒体覆盖面广、形式多样的优点,选择重要版面,关键时段,开展宣传报道。

⑹积极探索与大中专院校开展合作。WIMS管理模式作为工商管理、财会、计算机等相关专业的课本,让学生在校期间就了解WIMS的管理思想,学会应用WIMS软件,通过学生这个群体扩大全信息化精益管理模式的影响力。

 

河北冀凯实业集团有限公司联系方式:

联系人:李小胜             

电话:0311-85323650           传真:0311-85095068

电子邮件:jklxsh@126.com

地址(邮编):石家庄高新区黄河大道89(050035)




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